Mislav Slade Šilović: Promišljena strategija će odlučiti pobjednika energetske tranzicije

Uprkos činjenici da je u 2020. godini, usljed pada ekonomske aktivnosti zbog pandemije COVID-19 stopa dekarbonizacije iznosila 8 odsto, u narednih 10 godina potrebno je nastaviti ostvarivati dvocifrenu stopu dekarbonizacije kako bi se postigao cilj ograničenja globalnog zatopljenja manji od 2°C, rekao je u intervjuu za Jutarnji list Mislav Slade Šilović, vođa hrvatskog tima za strateško i operativno savjetovanje, te PwC-ovog tima u jugoistočnoj Europi za poslovno savjetovanje u sektoru energetike.

On je dodao da na tom putu svi djelovi svjetske ekonomije moraju proći transformaciju ka održivom, gdje ih drže ključni faktori poput nacionalnih i regulatornih politika, finansijskih stimulusa, pada cijene “zelenih tehnologija“, sve snažnijih inovacija te stvaranje potražnje od krajnih kupaca za održivim rješenjima.

„U tom kontekstu kompanije usmjeravaju sve više investicija u projekte koje doprinose zelenoj tranziciji. Momentum se stvara kod naftnih kompanija koje se repozicioniraju u ‘integrirane energetske kompanije’, međutim iako ih sve više objavljuje svoje ‘net zero committmente’, i dalje se radi o vrlo malom klubu globalne naftne scene.  Elektroenergetske kompanije nastavljaju s prilagodbom svojih proizvodnih portfelja, ogromna stredstva se ulažu u prilagodbu mreže te se sve veća pažnja stavlja na digitalizaciju, inovacije i odnos s korisnikom“, ističe Mislav Slade Šilović.

Intervju prenosimo u cijelosti.

Koji će faktori odrediti pobjednike i gubitnike tranzicije?

Energetska tranzicija će neminovno stvarati značajan pritisak na profitabilnosti i novčane tokove u određenim sektorima. To se posebno manifestira u naftnom sektoru čiji su tradicionalni povrati iznad onih što se danas ostvaruju u OIE. Prilikom svakog radikalnijeg zaokreta u poslovanju javljaju se određeni rizici, kao što su da li imamo adekvatne kompetencije, da li smo rano ili kasno investirali, imamo li održivu konkurentsku prednost, kako će reagirati tržišta kapitala i slično, a kojima treba upravljati. Vjerujem da će pobjednike energetske tranzicije karakterizirati dobro promišljena strategija koja mora odgovoriti na pitanja u kojem segmentu se sutra natjecati, s kojim proizvodima i na koji naćin ostvarivati održivu prednost. Na tom putu biti će presudno osloniti se na, ili izgraditi set diferencirajućih sposobnosti te dosljedno provoditi transformaciju.

Koje su osnovne strategije tranzicije koje primjenjuju tradicionalne energetske kompanije?

U sektoru električne energije očigledne su promjene u investicijskim strategijama što se manifestira kroz sve veća ulaganja u OIE, mrežu, i inovacije. Na uzorku najvećih europskih elektoenergetskih kompanija, u odnosu na 2012. godinu udio ukupog CAPEXa u mrežu je skočio s 29 odsto na oko 40 odsto, dok su ulaganja u OIE narasla s 23 udjela na preko 30 odsto. Međutim do diferencijacije će doći prvenstveno kroz razvoj novih usluga te u odnosu prema krajnjem korisniku. Rastom decentralizirane energije, novom organizacijom tržišta energije te penetracijom IoT uređaja, sektor će se nastavit kretat iz zone „commodityja“ prema proizvodima i uslugama s dodatnom vrijednošću. To mogu biti podaci, integrirana usluga, korisničko iskustvo – u svakom slučaju dodatni fokus će biti na  e-mobilnost, mikro-mrežama, smart home rješenjima, baterijama i slično. Upravo na tom tragu već je vidljiv trend gdje tehnološke kompanije nagrizaju tržišni udio inkumbenata.

U segmentu nafte i plina, za sada se profilira nekoliko glavnih arhetipova strategija, makar svaka kompanija naravno ima svoje specifičnosti. Primjerice, Shell i Total se orijentiraju na rješenja za krajnje koristike u domeni električne energije gdje će ući u intenzivnu konkurenciju s tradicionalnim elektroenergetskim kompanijama. Exxon odabire „last man standing“ strategiju stavljajući naglask na efikasnost i inovacije u svom današnjem temeljnom poslovanju. OMV se pozicionira u segmentu kružne ekonomije. Equinor (ex. Statoil) gradi strategiju tranzicije na temeljima svojih ključnih kompetencija gdje iskustva u istraživanju i eksploataciji ugljikovodika u dubokim morima koristi danas za „off-shore“ vjetroelektrane.

Kako kompanije mogu postići balans u alokaciji sredstava između starih fosilnih i novih zelenih projekata?

Logiku budućih ulaganja treba staviti u kontekst IEA „Stated Policies“ scenarija prema kojem do 2040. godine potražnja za energijom iz ugljikovodika i dalje raste u apsolutnim iznosima, te iznosi 73 odsto  u ukupnoj globalnoj potražnji za energijom. S druge strane ako se putanja dekarbonizacije bude odvijala prema „Sustainable development“ scenariju, udio globalne potražnje za energijom iz ugljikovodika u 2040. godini iznosit će 56 odsto što je već vidno manji udio. Dinamika energetske tranzicije, pa samim time i brzina realoakcije sredstava u zelene projekte, ima drugačiji tretman u ovisnosti o bogatstvu i resursima pojedinih ekonomija i država. Uz rastuću komercijalnu atraktivnosti tehnologije za zelene projekte, bogatije ekonomije su u boljoj poziciji snažnije stimulirati energetsku tranziciju jer se dio troška te tranzicije svakako preljeva na krajnjeg korisnika koji ima veću kupovnu moć. Slabije ekonomije ili one čiji energetski portfelji dominanto počivaju na prirodnim resursima poput ugljena tranziciju će provodit postepenije balansirajući energetsku neovisnost i cjenovnu prihvatljivost. No to nikako ne smije biti alibi za odsutpanje od globalnih ili europskih ciljeva s obzirom na sve veću komercijalnu isplativnost novih tehnologija, benefite očuvanja zdravlja i okoliša, potencijale stvaranja novih radnih mjesta i ideju nultog graničnog troška OIE.

Tema balansa posebno je aktualna u naftnom sektoru koji unatoč trendu energetske tranzicije i dalje očekuje rast potražnje za naftom i plinom. Posljednjih godina profitabilnost naftnog i plinskog sektora se smanjila na što treba dodati i nove troškove koji nastaju zbog sve snažnijeg naglaska na čišće i održive poslovne modele. Takvi pritisci smanjuju kapacitet investicija u nova istraživanja i eksploataciju čija se potreba procjenjuje na oko 800 milijardi USD godišnje do 2040. godine. I uz pretpostavku da se cijena (Brent) nafte oporavi izmedu 60-80 b/$ do 2030., naftne kompanije moraju vrlo intenzivno raditi na transformaciji svih aspekata svog poslovanja kako bi na financijski i ekološki održiv način paralelno zadovoljavale buduću potražnju za naftom i plinom, postupno sve više ulagale u zelene tehnologije i portfelji te balansirale očekivanja dioničara oko povrata.

Očekujete li daljnje promjene u dizajnu energetskih tržišta?

Globalna elektroenergetska industrija s tržišnom kapitalizacijom od 2,1 bilijuna USD, je ušla u razdoblje značajnih promjena koje stvaraju prilike za kompanije orjenitirane razvoju i budućnosti. Ključne promjene i poluge rasta su nova ekonomika elektroenergetike, dizajn mreža i odnos s korisnikom. Rast udijela OIE u ukupnom proizvodnom miksu, s vjetorm i solarom kao predvodnicima budućnost bi mogla donjeti nula granični trošak OIE odnosno gotovo besplatnu energiju.

Takva paradigma značila bi prekretnicu u cjenovnim politikama gdje bi današnji koncept plaćanja po potrošnji zamjenili kriteriji profila korisnika (krivulja potrošnje, vršna potrošnja, kvaliteta). Taj smjer bi u 2030-im godinama mogao približiti cjenovne politike onima koje danas vidimo u telekomunikacijskoj industriji – paketima fiksnih pretplata baziranih na preferencijama i potrebama korisnika.

Struktura tržišta se mijenja u segmentu brzog rasta decentralizirane proizvodnje (i energije) koja se priključuje na mrežu i koja preispituje ulogu i funkcije operatora distrubijskog sustava (ODS) . Kako će neto trošak električne energije sve manje ovisiti o samoj potrošnji korisnika (netirat će se i sa vlastitom proizvodnjom), ODSovima će bit sve teže ostvarivati povrate na investicije u održavanje i razvoj mrežne infrastrukture. S druge strane, decentralizirana energija, uz adekvatan regulatorni okvir, stvarat će potencijalne benefite smanjenja vršnih opterećenja i povećanja kvalitete napajanja.

U nadolazećem razdoblju, mreža će u većoj mjeri postati platforma za razmjenu između potrošaća, proizvođaća i tzv. „prosumera“. U tom modelu do naglaska će doći uloge virtualnih elektrana i/ili „peer-to-peer“ trgovine. Pri tome ključne poluge ušteda mogu biti u nižoj potrebi za velikim proizvodnim pogonima, manjim fiksnim i varijabilnim troškovima te smanjenoj potrebi za prijenosom energije na velikim udaljenostima čime bi se mogli smanjiti i gubici.

U prošlosti su se poslovni modeli vrtili oko brojila, ne korisnika. Danas se industrija suočava s prioritetom da gradi svoju poziciju oko svoje najvrjednije imovine –korisnika, kroz razvoj novih proizvoda i usluga koje će ojačati taj odnos i produbiti potencijal stvaranja nove vrijednosti. Na taj način će se kompanije odmaknuti od jednostavnog opskrbljivača energijom i „commodity“ segmenta u nekoga tko nudi cjelovita i praktična rješenja krajnem koristniku.

Koliko će digitalizacija igrati ulogu u energetici budućnosti?

Da bi se kompanije uspješno nosile s toliko promjena i prijetnji, njihove strategije moraju uključivati nove tehnologije te digitalizaciju procesa i novih rješenja.

Prema PwC Strategy& „Global Power Strategies“ studiji prosjek izdvajanja za R&D top 40 svjetskih elektroenergetskih kompanija iznosi oko 0,55% prihoda. Iako su europske nešto iznad prosjeka, procjenjuje se da taj iznos treba narasti četiri puta kako bi podržao potreban intenzitet i dinamiku zelene tranzicije. Interesantan je podatak iz PwC “Digital operations” studije koji ukazuje da se manje od 5% elektroenergetskih kompanija u EMEA regiji se može smatrati “Digitalnim prvacima”, dok ih je oko 40% potpunih “Digitalnih početnika”, što je ispod prosjeka kemijske i naftne industrije.

Do sada su elektroenergetske kompanije bile prvenstveno fokusirane na digitalizaciju potpornih procesa dok su se puno rjeđe (ispod 5%) bavile digitalizacijom temeljnog poslovanja. Razlog tome je činjenica da elektroenergetske kompanije do nedavno nisu imale preveliki pritisak tržišta i svojih vlasnika da se bave temama jer su bile dosta zaštićene, dobrim dijelom i regulirane ili pak u monopolističkim pozicijama. Posljedica takvog okruženja je današnje stanje korporativne kulture koja teško ili sporo prihvaća nove tehnologije, nove oraganizacijske modele i način rada. To potvrđuje i istraživanje prema kojem manje od 30% uprava elektroenergetskih kompanija smatra svoje poslovanje i organizaciju inovativnom.

Pred nama je desetljeće u kojma će kompanije morat dramatično više inovirati kako bi održale svoje razine profitabinosti i tržšni udio. Budućnost nosi brzinu (tehnološke) promjene koja će predstavljati izazov i najnaprednijim organizacijama. Iz tog razloga, nije nužno da se sve inovacijske i digitalne kompetencije razvijaju unutar svake kompanije. To bi zapravo bilo preskupo i presporo. Dio znanja i kompetencija koje nije isplativo razvijati interno potrebno je osigurati kroz stvaranje novog ekosustava partnerstava ili akvizicijama.

Koja je najčešća greška koju u strategiji energetske tranzicije rade energetske kompanije?

Energetska tranzicija je dugotrajan proces koji nema neku veliku prošlost, samim time će se relevantan uzorak grešaka i dobrih poteza moći analizirati tek kroz nekoliko godina. Ipak na nekolicini relevantnih primjera i iskustvima korporativnih transformacija mogu se identificirati ključni faktori uspješnosti odnosno obrnuto tome i suboptimalni potezi.

Orsted (bivši Dong) je primjer uspješno provedene transformacije u kontekstu energetske tranzicije. Prije desetak godina definirao je strategiju čija je okosnica bila repozicioniranje u segment čiste energije. Sve transformacijske odluke koje su usljedile u razdoblju od tada bile su koherentne sa strateškim prioritetom; od nove investicijske politike, prodaje imovine i operacija iz fosilnog poslovanja, akvizicije kompanija fokusiranih na OIE, rebrendiranje to prikupljanja svježeg kapitala izlaskom na burzu čime se stvorio kapacitet za novi investicijski ciklus. Kompanija je dosljedno iz godine u godinu donosila i implementirala razne operativne odluke koje su dovele do rezultata u relativno kratkom roku. Orstedova tržišna kapitalizacija je nakon izlaska na burzu 2016.godine narasla četiri puta.  Uz jasnu strategiju i koherentnu provedbu, prilagodba operativnog modela zasigurno je još jedan od ključnih faktora uspješnosti koju u sebi nosi i veliki rad na korporativnoj kulturi te izgradnju novog sustava kompetencija.

(N.Sp)